I ved det jo egentlig godt: På et tidspunkt træder jeres nuværende bestyrelsesformand ned fra formandsstolen. Og bliver nede. Enten på grund af tidsbegrænsende regler, der skal sikre ny inspiration og hæmme despotisk magtfuldkommenhed. Eller fordi hun har fuldført sin mission og skal prøve andre ting af. Eller fordi han ikke længere motiveres af opgaven, ikke orker de lange aftenmøder og de endnu længere mailkorrespondancer.
Og hvad skal der så ske? I nogle organisationer er næstformanden kørt i stilling og stort set selvskreven til at fylde rollen ud som formand. Næstformanden har måske siddet i bestyrelsen i et par år og har snuset til mødeledelse, politiske drøftelser og medlemsengagerende debatter. I andre organisationer er formanden ikke gået selv, men er blevet gået efter et kampvalg, der har afdækket store forskelle i politiske prioriteringer, og hvor den ny formand formelig strutter af energi og virkelyst. Disse nye formænds kompetencer og personlige egenskaber ufortalt, så har organisationen sikret et generationsskifte på denne, den vigtigste post i organisationens struktur.
Hvad med de organisationer, hvor næstformanden ikke vil være kalif i stedet for kaliffen?
Men hvad med alle de andre organisationer? Hvad med de organisationer, hvor næstformanden ikke vil være kalif i stedet for kaliffen, og hvor der ikke står en trippende ungersvend/-inde med store visioner for organisationen i kulissen? I disse organisationer kan generationsskiftet blive en rigtig uskøn affære, der i værste fald nedbryder organisationen indefra, og i bedste fald lader organisationen og dens potentiale stå i stampe.
Formandens rolle og opgaver er ikke raketvidenskab. Men formandsrollen virker bedst for organisationen, når formanden besidder en række egenskaber, der samler bestyrelsen, inspirerer direktionen og skaber tydelighed for omverdenen. Og det er ikke alle organisationer, der i løbet af få måneder kan stille med sådan en treenighed af kompetencer samlet i een enkelt person.
Så vær beredt betyder i denne sammenhæng: Sørg for at talentudvikle i fredstid! Dels ved at betragte og vurdere potentialet i de nuværende bestyrelsesmedlemmer, det er altid et godt sted at starte. Overvej, om der skal investeres i de menige bestyrelsesmedlemmers viden, kompetencer og kommunikative evner – som en rettidig fremtidssikring.
Vær heller ikke bleg for at vurdere input og energi på repræsentantskabsmøder, generalforsamlinger og kongresser. Jeres kommende, næste store formand skal måske findes blandt de endnu uprøvede græsrødder.
Et væsentligt spørgsmål i denne sammenhæng er, hvem der egentlig har ansvaret for denne bestyrelsesrelaterede talentudvikling i fredstid? Svaret er for mig at se entydigt men ikke uden dilemmaer: Det bør være forretningsudvalget, der påtager sig dette ansvar. Og ansvaret bør skrives ind i forretningsudvalgets forretningsorden. At forretningsudvalget på een og samme tid er formandens sparringsgrundlag og ansvarlig for at finde formandens efterfølger er et af de dilemmaer, der må betragtes som et vilkår, når organisationens robusthed står over hensynet til den siddende formand. Som i altid.
Comments are closed.