Bestyrelsesarbejde er udfoldelse af magt. Ikke magt over, men magt til at gøre en positiv forskel for de mange medlemmer, som en hovedbestyrelse repræsenterer. De, der har afgivet deres stemme for at få dig ind i hovedbestyrelsen, har gjort det i forventning om, at du i samarbejde med resten af hovedbestyrelsen har magt til at vedligeholde, forbedre og udvikle de forhold, foreningen står på mål for. Og har du det svært med magtbegrebet, er det min erfaring, at det kan hjælpe at medtænke den etiske dimension: Den magt, du måtte have over en anden, bør du altid bruge til den andens bedste. Og det er absolut mit indtryk, at alle de hovedbestyrelser, jeg arbejder med, er sig denne etiske fordring bevidst: Hovedbestyrelser udfolder magt til, for at tjene deres medlemmer bedst muligt.
Som hovedbestyrelsesmedlem bør du derfor gøre dig klart, hvori din magt består, og hvilke muligheder du har for at udfolde din magt. Læs mere her om, hvilke former for magt, jeg ser udfoldet af hovedbestyrelsesmedlemmer og reflektér så over, hvordan du forvalter din magt:
Direkte magt
Direkte magt er den synlige, ofte samtidige udveksling af ideer, meninger, holdninger og nysgerrighed, som på gennemsigtig vis fører til aktiv beslutningstagning. Den synlige beslutningsarena i denne sammenhæng vil typisk være et hovedbestyrelsesmøde. På disse møder kan hovedbestyrelsesmedlemmer udfolde direkte magt og påvirke beslutninger ved for eksempel indgående sagsforståelse, argumentation og procesarbejde.
Her deler hovedbestyrelsesmedlemmer sig ofte i to (grove) grupperinger: De, der ikke udfolder deres direkte magt, som sjældent tager ordet, og som foretrækker at sidde mere eller mindre passivt og lytte. Og de, der udfolder deres direkte magt, enten processuelt ved at påvirke måden, sagen behandles på, eller substantielt ved at argumentere, være nysgerrig og udfordre sagens indholdsmæssige aspekter.
Indirekte magt
Din magt til som hovedbestyrelsesmedlem er ikke afgrænset til de 2 månedlige timer inden for bestyrelseslokalet fire vægge. Som hovedbestyrelsesmedlem har du for eksempel mulighed for at påvirke, hvad der kommer på dagsordenen på jeres bestyrelsesmøder. Du kan typisk gå i dialog med formandskab eller forretningsudvalg om emner, som du finder kunne være relevante og vigtige at få på dagsordenen eller måske om emner, som du finder overflødige på den nuværende dagsorden, fordi de eksempelvis bedre egner sig til skriftlig orientering. Emnerne skal naturligvis være dækket ind af hovedbestyrelsens formål og forretningsorden, men det giver stadig en stor plade at spille på. Langt de færreste hovedbestyrelsesmedlemmer, jeg kommer i kontakt med, benytter sig aktivt af denne mulighed. De venter pænt på udsendelse af dagsorden og udfolder således ikke deres magt til at påvirke, hvad hovedbestyrelsen vælger at bruge sin tid på.
Når en beslutning er truffet på et bestyrelsesmøde, er dette sjældent afslutningen på en sag men snarere begyndelsen på eksekveringen af den. Her skal du som hovedbestyrelsesmedlem huske, at din magt til også indbefatter din mulighed for at følge en sag tæt, at sætte dig for bordenden i det udvalg, som skal arbejde videre med sagen eller at sikre opmærksomhed og opfølgning på sagen på kommende møder. Jeg ser ikke den indirekte magt udfoldet så meget som den direkte magt, men udfoldelse af denne indirekte magt har stor betydning for substansen i udfoldelsen af den direkte magt.
Institutionel magt
En pudsig observation er, at jeg hos nogle hovedbestyrelser ser institutionel magt som den altoverskyggende magtform. Og det kan være lidt skræmmende at tænke på, da institutionel magt er ubevidst og baserer sig på plejer og normer og dermed ikke på aktiv og bevidst stillingtagen fra den gruppe af hovedbestyrelsesmedlemmer, som rent faktisk har et konkret mandat til at udfolde magt. Lad mig illustrere, hvordan man kan forstå institutionel magt omkring hovedbestyrelser:
Hovedbestyrelsesmedlemmer bliver ofte valgt ind for en kortere periode, for eksempel 2 år. Der vil ofte ske en ’vævende’ udskiftning forstået således, at ikke alle bestyrelsesmedlemmer vælges på én gang, men nye bestyrelsesmedlemmer væves ind i en eksisterende bestyrelse. Denne eksisterende bestyrelse har ofte arvet en arbejdsform fra tidligere bestyrelser, og det er nemt at føre tidligere traditioner og normer videre, netop på grund af denne vævning, hvor ’gamle’ bestyrelsesmedlemmer viderefører det, ’vi plejer at gøre’. Institutionel magt er da den ureflekterede videreførelse af normer og rutiner, som formentlig ikke er besluttet af nogen i den siddende hovedbestyrelse.
Udfordringen i forhold til den aktive og samvittighedsfulde hovedbestyrelse er, at den er indlejret i en række rutiner, ritualer og normer, som i høj grad afgør, hvilke beslutninger, den træffer, men hvor disse rutiner og normer ikke nødvendigvis er befordrende for det formål og de mål, hovedbestyrelsen har sat sig. Et ganske enkelt eksempel er dette: I en hovedbestyrelse har skiftende formænd altid siddet midtfor på den ene langside af bordet. Kassereren og næstformand har altid siddet over for på den anden langside. Det betyder, at formand, næstformand og kasserer fysisk er placeret, så de har god øjenkontakt, god samtaleafstand og godt overblik over hinandens kropssprog. Ikke overraskende blev disse bestyrelsesmøder domineret af denne fysiske triade på en måde, så andre sjældent kom til orde. Og når disse tre personer er enige, så er en sag afgjort.
Det er måske ikke så grelt i jeres hovedbestyrelse. Men måske og forhåbentlig har jeg fået jer til at reflektere over, at I som hovedbestyrelse har og bør have magt til, og at denne magt til kan udfolde sig på mange måder. Jo mere bevidst og aktivt, I udfolder jeres magt til, jo bedre bestyrelsesarbejde udfører I!
Læs mere her:
Christensen & Jensen (2016). Kontrol i det stille. Samfundslitteratur.
Comments are closed.