På de fleste arbejdspladser er gruppearbejde og teamsamarbejde en integreret del af hverdagen. At arbejde i teams og grupper har store fordele, ikke mindst når individerne i en gruppe har komplementære kompetencer og kan inspirere og motivere hinanden til en fælles indsats mod et fælles mål. Men der er også dynamikker i gruppearbejde, der kan trække i negativ retning. Én af disse er risikoen for, at gruppen udvikler mentalt dovne arbejds- og beslutningsprocesser.
Mentalt dovne grupper vælger den letteste løsning, den lige vej, tager afsæt i fællesnævnere og søger hurtig konsensus. De forskelligheder og komplementære kompetencer, der i første omgang har bragt gruppen sammen, risikerer her at blive udvisket og udlignet i de processer, gruppen indgår i.
Disse individuelle dynamikker og ’gruppedovenhed’ underbygger og underbygges af en række faldgruber, som teams og grupper kan falde i, når der skal træffes fælles beslutninger. Faldgruber, som i værste fald kan betyde, at gruppen træffer de forkerte beslutninger – uden at være bevidst om det:
Planlægningsoptimisme = Når vi er planlægningsoptimistiske i en gruppe, dækker det over, at vi har en tendens til i fællesskab at undervurdere tid og omkostninger i projekter. Når vi først har sagt ja til et projekt, har vi brug for at gå all-in med vores entusiasme og engagement – og det kan smitte af på vores forestillinger om – og italesættelse af – de problemer og udfordringer, som projektet kan møde. Hvis der heroveni ikke er plads til, at et gruppemedlem lufter en tvivl eller stiller spørgsmålstegn ved dele eller hele projektet, så har gruppen i realiteten bortcensureret sine muligheder for at rette op på den forcerede optimisme.
Tilgængelighed = Hvornår spiste du sidst rødkål? Mange af os vil kunne komme på i hvert fald eet tidspunkt, hvor vi fik rødkål: Juleaften. Det er muligt at vi siden har fået rødkål, fx til frikadeller i kantinen, men juleaften er et tidspunkt, som skiller sig særligt ud. Hvis vi forbinder rødkål med flæskesteg eller and, så ligger forbindelsen lige for. Begivenheden er nemt tilgængeligt for os i vores hukommelse.
I gruppesammenhænge ser vi samme tendens. For eksempel når vi skal udpege projektdeltagere til et projekt. Her er sandsynligheden stor for, at vi vælger Susanne eller Søren – fordi netop Susanne og Søren tidligere har deltaget som projektmedlemmer, og måske endda har gjort det godt. Ydermere, jo flere, der kommer i tanke om Susan og Søren, jo rigtigere virker beslutningen. Mange gange er det sikkert også den rigtige beslutning. Men andre gange ville en beslutning ud fra automatreaktioner eller tidligere erfaringer have godt af at blive udfordret og gransket ud fra andre perspektiver.
Egocentrisme = Egocentrisme er udtryk for, at man ser verden udelukkende fra eget perspektiv og derfra foretager en generalisering om, at andre nok ser verden på samme måde som én selv. I gruppesammenhæng kan det betyde, at de perspektiver, der er repræsenteret i gruppen bliver betragtet som de eneste perspektiver, der findes. Egocentriske grupper bliver derfor overraskede, når resultatet af deres gruppearbejde møder modstand eller kritik – fordi de har glemt at medinddrage de perspektiver, der ligger uden for gruppen. Mange ledergrupper vil kunne nikke genkendende til denne faldgrube.
Tabte ressourcer = Dette udtryk dækker over en fare i grupper for at holde fast i projekter, der egentlig er håbløse og klar til skrotning, men som man har kastet en masse tid og ressourcer efter, og som man derfor har svært ved at trække sin støtte til. Mange IT projekter var afgået ved en stille død, hvis det ikke var for denne faldgrube.
Rammesætning = Dette er en klassiker. En opgavebeskrivelse lyder således: Vi har et virkelig alvorligt problem. Bestyrelsen har opdaget, at der bliver snydt med vores sikkerhedsprocedurer – det kan blive døden for os – der skal findes en løsning nu! En anden formulering omkring samme tema: Vi har en udfordring, som vi skal have gjort noget ved. Det viser sig, at vores sikkerhedsprocedurer i en række tilfælde ikke bliver overholdt, selv om vi har gjort et stort stykke arbejde for at tydeliggøre, hvad procedurerne skal være. Vi har en vigtig opgave i at finde den bedste løsning til, at alle forstår alvoren og risikoen, og dermed overholder procedurerne.
Eksemplerne er måske karikerede hver især, men pointen turde være klar: Der er ingen tvivl om, at den gruppe, der fik besked nummer to vil tage sig tid til at overveje og træffe mere kvalificerede beslutninger end gruppen, der fik den truende besked nummer et. For grupper betyder det, at det vil være en god investering at granske opgavebeskrivelsen og udforske, om der er alternative måder at definere/beskrive en opgave på.
Fælles idefiksering = Du kender det fra utallige gruppemøder: En ide kommer op i starten af en brainstorm og bider sig så fast, at efterfølgende ideer helt mister pusten. Resten af brainstormen går mere på at modificere og udvikle på denne ide end på at komme op med radikalt nye ideer. Igen er det den ’dovne gruppe’ der er i spil her – og vær opmærksom på, at ’dovenskaben’ er et fænomen, der opstår som resultat af en gruppedynamik – og således ikke er udtryk for en passiv tilgang til opgaven i gruppen.
Polarisering = Endelig har vi polarisering, som beskriver det forhold, at vi i gruppediskussioner kan lokkes eller skubbes ud i at argumentere for vores synspunkter i en mere ekstrem version, end vi ellers føler for dem. Dette kan så føre til, at vi spiller vores synspunkt helt af banen, selv om det måske havde sin berettigelse i en mere moderat form. Igen bliver resultatet, at gruppen bliver dummere, og beslutningen potentielt ringere.
Udnyt gruppen optimalt
Så hvad gør du så næste gang du sidder i dit team, og du vil sikre dig, at I ikke ryger i de faldgruber, som risikerer at påvirke jeres beslutninger negativt? Her er et par tips og tricks:
Helt grundlæggende er det en god investering at bruge tid og ressourcer på at skabe tryghed i gruppen. I en gruppe eller et team, hvor trygheden er høj, hvor gruppemedlemmerne ikke føler sig i risiko for at blive dømt ude, og hvor det er tilladt at fejle – der vil sådanne dynamikker have en mindre indvirkning på gruppen.
Det kan være en ide at tildele rollen som ’djævlens advokat’ på skift til gruppens medlemmer, især hvis gruppen har tilbagevendende opgaver sammen. Det vil så være denne persons opgave hele tiden at forholde sig nysgerrigt, konstruktivt kritisk og udfordrende til gruppens diskussioner og mellemregninger. På denne måde kan gruppen sikre, at konsensus er et kvalificeret konsensus, og ikke et ’dovent konsensus’. Planlægningsoptimisme og tabte ressourceprojekter vil på denne måde blive udfordret undervejs i processen og ikke først bagefter, når det er for sent.
Alt for mange gruppediskussioner giver plads til og bliver domineret af det hurtigt talte ord. De, der er er hurtige til at komme til orde og formulere en holdning, har her en fordel frem for dem, der har brug for først at ’tænke indadtil’, førend en holdning eller en ide kan formuleres.
En måde at imødekomme disse ’indre tænkere’ på, er at holde en ’silent brainstorm’, hvor ideer, holdninger og spørgsmål formuleres på skrift i en stille stund, før den verbale drøftelse sættes i gang. Denne proces burde hæmme den fælles idefiksering samt give lidt tid til at dykke dybere end, hvad der lige er tilgængeligt.
Endelig kan gruppemedlemmerne skiftes til at indtage rollen som en ekstern interessent, for at få disses interesser ’i tale’ undervejs i diskussionen. På denne måde imødegås tendens til gruppe-egocentrisme, og der kommer flere vigtige input til en mere alsidig drøftelse af gruppens opgaver og beslutninger
Kilder:
Kahneman D (2013) Thinking, fast and slow. Farrar, Straus & Giroux
Sunstein C R & Hastie R (2014) Making dumb groups smarter. Harvard Business Review
Comments are closed.