En feedbackkultur kommer ikke af sig selv, det er hårdt arbejde og kræver som i så mange andre forhold: Forberedelse. Læs her, hvordan du kan strukturere din forberedelse.
Feedback er en kommunikationsform, hvor man som kolleger giver hinanden mere eller mindre strukturerede tilbagemeldinger på oplevelsen af for eksempel et givet resultat, en given adfærd eller en anden kvalitet ved arbejdsindsatsen eller samarbejdet. Formålet med feedback er at tage fælles ansvar for at hjælpe hinanden til at højne kvalitet, udvikle samarbejde og skabe bedre processer og resultater.
Det er efterhånden en anerkendt tanke inden for organisationsudvikling, at eksistensen af en feedbackkultur – altså en alment udbredt villighed og kompetence til at give og modtage feedback mellem kolleger og mellem medarbejdere og ledere – kan løfte kvaliteten af såvel den fælles faglige indsats og det psykiske arbejdsmiljø som den enkeltes medarbejders tilfredshed med samarbejdet. Der synes således at være mange gode grunde til at arbejde med feedbackkulturen i sin afdeling.
Som i alle andre sammenhænge, hvor man som leder forsøger at påvirke en afdelings kultur, vil man kunne få følelsen af at arbejde med en uhåndgribelig størrelse. En afdelings kultur er en størrelse, der ikke let lader sig identificere og strukturere. Og alligevel kan vi mærke forskel på organisationers og afdelingers kulturer. Som når man har været i afdeling A, og så kommer over i afdeling B, hvor stemning er anderledes. Der er noget med måden, folk hilser på. Eller måden de taler med hinanden på. Eller hvordan tingene ligger og roder lidt i afdelingen eller på den anden side ligger helt ryddeligt på deres plads. Noget med, hvordan leder og medarbejdere interagerer. Og hvordan de giver og modtager feedback. I nogle afdelinger eksisterer feedback ikke. Her passer man sig selv og sit eget arbejde og vé den, der vover at ’blande sig’ i en kollegas arbejdsform eller måde at løse en opgave på. I andre afdelinger kan niveauet for feedback svinge afhængig af relationer, anciennitet og faglig kompetence. Og så igen i andre afdelinger er feedback en integreret del af det at samarbejde, og studenterhjælpen giver lige så naturligt feedback som direktøren.
Hvis du som leder vil arbejde struktureret med at etablere en feedbackkultur, så tag dig tiden til at foretage en indledende analyse af, hvad det er for en forandring, du er i gang med at introducere, og hvad der kan støtte eller hæmme processen undervejs i din afdeling.
I det følgende får du inspiration til nogle vigtige overvejelser, du bør gøre dig, når du vil etablere en feedbackkultur i din organisation eller afdeling:
Formål
Hvad er egentlig formålet med at indføre en feedbackkultur? Har I virkelig brug for den forandring i jeres måde at samarbejde på? Vil det med stor sandsynlighed føre til forbedringer i arbejde, samarbejde og tilfredshed? Vil det give mening for medarbejderne? Vil du stå på mål for det, også i stiv modvind? Sørg for at kulturforandringen giver mening for dig selv og for din afdeling.
Tid
Hvad er din tidsmæssige horisont i forhold til at få etableret den nye kultur? Det har betydning for processens udformning og den tid, afdelingen skal investere undervejs, om I har 3 eller 12 måneder til din rådighed. Hvis I har udefrakommende feedbackmål, der skal nås, er tidshorisonten måske givet af sig selv. Men hvis du selv skal planlægge tid og proces, så sørg for at operere med en god, lang tidshorisont. En kulturforandring sker ikke overnight og slet ikke af sig selv, så det er vigtigt, at I har god tid til at bearbejde afdelingens og individers holdninger til og adfærd omkring feedback.
Du ved, at en kulturforandringen har fundet sted, når feedbacken falder naturligt mellem kolleger, og når ’gamle’ kolleger introducerer feedback til nye kolleger som ’sådan gør vi her’.
Omfang
Tid er én dimension, men omfang er en anden dimension, der har stor betydning for, hvilken proces, I står over for. Hvor meget skal feedback for eksempel fylde i hverdagen? Skal alle medarbejdere kunne give og modtage feedback på excellent vis fra en vis dato? Eller er det i første omgang kun nogle medarbejdere, og kun i et vist omfang? Skal der ændres i arbejdsformen, personalesammensætningen, i resultatmålene? Det grundlæggende spørgsmål er her, i hvilken skala du har tænkt dig at introducere feedback. Er det den nye altoverskyggende model, der skal definere jeres samarbejdsform, eller tænker du i en mindre målestok?
Bevaringsværdige elementer
Pas på, at du ikke smider barnet ud med badevandet. Når du introducerer ønsket om en ny eller bedre kultur, så husk at have respekt for det i den eksisterende kultur, der allerede fungerer godt. For det første kan elementer i den eksisterende kultur være uundværlige for jeres afdelings identitet og selvforståelse. For det andet kan det, der fungerer godt, bruges som løftestænger for introduktion af ny adfærd. Et eksempel: I den eksisterende kultur er der kutyme for, at nye arbejdsmetoder drøftes grundigt i fællesskab inden de indføres i produktionen. I denne indledende drøftelse er det tilladt og forventet, at man kommer med gode ideer, lufter sine bekymringer og drøfter de succeskriterier, som man finder relevante og motiverende. Denne kutyme bør følges også i forhold til feedbackkulturen, således at afdelingens gode kultur omkring fælles ejerskab og drøftelse respekteres.
Diversitet og parathed
Overvej afdelingens sammensætning af medarbejdere. Hvor står de hver især i forhold til introduktion af feedback som et nyt, vigtigt samarbejdselement? Som en del af dine overvejelser kan du vælge at inddele dine medarbejderne i tre grupper af parathed: De, der er fuldkommen med på at indføre feedback, nogle har måske endda selv efterspurgt det. De, der er skeptiske men modtagelige, eller som bare ikke helt forstår, hvad det her feedbackkultur egentlig er for noget? Og endelig de, der synes, at feedback er endnu et HR tiltag for meget, eller som af andre grunde modsætter sig forandringer på områder, der ikke er strengt faglige. Overvej herefter, hvilken strategi og hvilket ambitionsniveau, du har behov for at lægge for de enkelte grupper. At differentiere ambitionerne for grupperne kan give en mere smidig proces undervejs og minimere frustrationerne over, at ’alle ikke er lige meget med’. Forskellige strategiske tiltag, som du kan justere på alt efter hvilken gruppe, du har i fokus, kan vedrøre elementer som forskelle i kommunikation, succeskriterier og tidshorisont. Differentieringen bør dog ikke udvande det grundlæggende mål om at indføre feedback som en del af afdelingens kultur – for alle.
Kapacitet og ressourcer
Hvilke ressourcer har I at gøre godt med for at lykkes med at indføre feedbackkulturen? Kan I tage dage ud af kalenderen til afdelingsseminarer eller workshops? Er der økonomi til en ekstern konsulent, eller har I en god HR afdeling, der kan støtte op? Har du selv som leder gode erfaringer fra andre virksomheder, hvor du har arbejdet med lignende processer, eller har du et godt netværk med erfaringer, som du kan trække på? Husk også at kigge på afdelingens medarbejdere. Er der medarbejdere, der kan virke som gode ambassadører for feedbackkulturen, for eksempel qua deres gode feedback kompetencer, deres autoritet som kompetente medarbejdere eller deres evne til at snakke med alle i afdelingen?
Magt og indflydelse
Endelig skal nævnes de forskellige magt og indflydelsesstrukturer, der først som sidst kan have afgørende indflydelse på feedbackkulturens succesfulde etablering. Ud over medarbejderne i afdelingen, som kan sprede sig over et felt fra meget stor til meget lille motivation til at arbejde med feedbackkulturen, kan der være en række andre interessenter, der kan påvirke processen i positiv eller negativ retning, og hvis støtte eller mangel herpå du må forholde dig til: Din egen chef. Afhængig af, hvor stor fan din chef er af feedback som kvalitetsfremmende samarbejdsform, kan han fremme eller modarbejde din indsats for din afdeling på dette område. Organisationskulturen. Én ting er din egen afdelings samarbejdskultur, en ganske anden ting kan være hele organisationens kultur. Hvis ikke organisationens almene kultur understøtter fokus på feedback og arbejdet med samarbejdsformer, så kan din indsats for at fremme en feedbackkultur risikere at udfolde sig i et vakuum i din afdeling. Har du vedholdenhed som leder, og har I en stærk og egen afdelingskultur, så kan feedbackkulturen måske overleve hos jer på trods. Og i bedste fald kan jeres arbejde smitte positivt af på andre afdelinger. Topledelsen. Topledelsen sætter retning og angiver de overordnede mål for organisationen, og dermed også for din afdeling. Har de et stærkt fokus på mål og succeskriterier, der ikke understøttes af udfoldelsen af en feedbackkultur, så har du som leder trange kår for dit projekt. For det er de færreste ledere, der, når de har givet det nødvendige fokus til opnåelsen af organisationens og afdelingens fastsatte mål, har tid til overs til andre aktiviteter. Én vej frem i forhold til de mange indflydelsesrige interessenter er at arbejde med formålet (se ovenfor) også opadtil i organisationen. Gør dit formål og mening med dette forandringsprojekt krystalklart, herunder forventede resultater og forbedringer. Og gør dig så klar til at sælge ideen og meningen til din egen leder og om nødvendigt til andre dele af organisationen.
Comments are closed.